对啊，大家一谈到启动私域的坑，那真的是有非常多的话题涌上心头，其中比较多的几个，比如说我这个私域的粉丝怎么来，我怎么能把粉丝引导到私域里面来呢，如果我拉了很多群，但这个群刚开始我用一些链接也好，做一些促销也好，效果很明显，接着这个群就不行了，该怎么办了？如果我的群开始冷淡掉了，甚至冷场超过一个月了，好像这个群变得很鸡肋了，我到底还要不要继续运营，要不要做直播，好像做直播的粉丝量也不够多，好像做直播也没有太多的成交转化，那我这个直播的价值到底是什么？对吧，那我需不需要专门的团队，还是说我从团队里面抽一些人，兼职搭上一个小团队就可以把私域做好，这些问题都是大家在运营过程中经常遇到的，我们要解决这些问题首先我们要先了解为什么品牌做私域是非常容易踩坑的？

好，那我们来看一下为什么容易踩坑，我们给大家一些灵魂拷问。

第一个灵魂拷问就是，你到底做私域的目标是什么？对，我们很多品牌说，我们做私域就是为了做销售，就是为了做增长，对吧。难道我们在私域里面除了营收、营收，还是营收，真的是这样子吗？

我们来看一下有一个电商品牌，这个品牌叫奶糖派，它其实是TOP1的新锐大杯文胸的一个领导品牌，那么这个品牌在找我们做私域的咨询和代教的时候非常明确跟我们说，“Winny老师，我们以前自己做过也请人代我们做过一些私域，我们发现在里面都是扔链接，最后GMV也没有做多少，但是用户体验特别差，我觉得对品牌是一个伤害，我今天不想做成交了，我们只想做客户服务和我们的复购率，以及说我们想把品牌做好”。我跟他讲，我说，我们还是要成交的，但是这个GMV是最后的结果，我要的是过程性的指标。

比如说我们今天发现整个奶糖派在整个增长过程中最大的挑战就是退货率比较高，退货率高并不是因为产品不好，而是因为可能客户网上买的尺码不合适她的，所以我们在私域里整个规划里面怎么样帮助客户选择适合她的内衣，并且教她内衣该怎么穿搭，所以在这个过程里面我们就一直秉承着奶糖派的理念，相比卖掉一件产品我们更看重的是女生们是不是能挑选到适合自己的内衣，所以我们在私域里面第一句承诺就是，只要你买了我们的产品随时可以无条件的退换，所以我们甚至会鼓励客户说你可能买个两三件，挑一件适合你的留下来，其他再寄回给我们，我们不需要出具任何的证明，你看，当我们提供这样的承诺，用户已经对我们很放心了。我们接下来会咨询你的尺码该怎么去量，怎么样正确找到适合你的内衣，对吧。这个过程中客户发现我们的推荐非常专业，之后她的复购率、客单价就会明显提升，我们做了两个月的时候，它的复购率已经从10%提升到25%，它的客单价也直接提升了47%，退货率是明显下降，超过一半的，这个就是我们把复购和品牌的美誉度作为最重要的指标会带来电商品牌的品牌增长和客户的转介绍。

对于线下门店来讲，其实我们知道线下门店在过去长期积累了非常多的服务经验，包括地面的转化，已经做到非常高的数值，所以对于线下门店最大的诉求就是怎么样高效的获客，在获客上破局，很多客户不愿意上门，这个问题该怎么解决，所以我们会把线下的客流，我们不是把进店的客流当做我的用户，其实我们的门店在一个商圈里，甚至在一个小区里，我们在一个城市里，如果把周边的客流，包括商圈里的客流，一个小区的客流以及整个城市的客流都加到私域里面来，我们就可以在线上完成跟客户的沟通。比如说在前段时间给万宁，香港第一大零售品牌万宁做了线上的私域辅导，包括帮他们定向做了加客户微信，就是吸粉这个动作做了集中优化，一个月左右的时间他们门店整个私域流量提升了8倍，整个销售额翻了4倍，你看，这是一家门店短短一个月已经翻了4倍，因为我们解决了获客问题。

对于快消品品牌来讲，我们除了做成交、复购，还有一个非常重要的指标，因为快消品上新的速度是很快的，我怎么样能够保证新品的研发它的成功率会更高，因为其实快消品牌它把70%的预算是投在新品的研发上的，所以上市是否能成功对于整个品牌的增长和利润率是直接相关的。比如像babycare，它现在已经越来越把品牌的新品上新放在私域里面去做测试，而不是找传统的测试公司、调研公司，花三个月到六个月，甚至更长时间做调查，他们从前期调研的选样、选品、选人到中间的付费试用，到上新客户的体验，首单，以及到客户复购晒单它都有非常好的一个流程。在去年一年里面整个babycare的新品，在私域里面新品上新成交超过了两千万，整个新品上新成功概率极大提升，我觉得babycare真的值得大家好好去学习一下。

好，总结一下，你看我们做私域避坑指南第一步就是我们需要有一个CEO的战略共创会，这个共创会的核心目标就是确定私域的目标到底要解决什么样的商业问题，不是只是运营手段，不是只是说今天的群怎么活跃这么一个简单的问题。

我们已经做了这样一个共创会，然后领导们、老板们都已经拍板了要做了，但是现实情况是部门经常推不下去，为什么呢？为什么推不下去？这是第二个灵魂拷问。

我们已经做了这样一个共创会，然后领导们、老板们都已经拍板了要做了，但是现实情况是部门经常推不下去，为什么呢？为什么推不下去？这是第二个灵魂拷问。

我们会发现很多时候部门开始是众志成城，觉得私域很好，结果走着走着各自干自己的事情了，其实核心在于大家只看到一个共同的目标，但是这个目标并没有被拆解成各个部门可以执行的执行性过程的KPI，每个部门其实在私域里面都有自己的KPI，而不只是说新零售部门或者私域团队去做这个事情。因此，在高管团队里面的共创会可能跟CEO的共创会是不一样的，它的核心指标就是怎么样达成一个共识，就是在执行过程中KPI的拆解，每一个团队你的KPI到底应该是什么，

所以这在一点上我们会说，虽然说我们终极目标是利润率，但是KPI不一定是，对吗？我们的KPI可以有很多，比如说退货率下降，复购率提升，客单价提升，客户转介绍率提升，这些都是对于品牌的建设以及品牌利润率提升是非常关键的指标，这个指标不是某一个单一的部门可以完成的，它需要各部门的共同努力，所以每一个部门都需要有自己过程性的KPI贡献到私域里面来。

好，那我们总结一下私域的第二步踩坑指南，就是我们怎么样做一个高管的共识达成会，去把每个部门的贡献KPI把它拆解出来。

灵魂拷问三，前面做完共创了，共识也有了，我们是不是直接把公域的产品线搬到私域可以直接用了呢，当然这是很多品牌很苦恼的事情，说我经常会左手打右手，我们的私域是不是要比公域价格低，这也是很多客户疑惑的部分。他说如果我们做私域只是做一个更低价的渠道，其实对于我们的利润率一定也是有影响的，我为什么要做私域呢？

我们看一下这个品牌，这个湖南卫视快乐购是我们去年代教的一个客户，这个客户刚开始我们去接的时候会发现他的私域运营效率是相对比较低的，核心的原因是说他们的铺里面有1000多个SKU，他们把选品权完全下放给了这些客服人员，这些客服人员只能凭自己的喜好，很多产品她是没用过的，所以当她去推荐的时候就不专业，也不熟练，她推荐的成功率会比较低。后来我们就帮他把产品线分成四道，我们叫引流品，一个我们叫核心的质量高且价格稳定的一个优质的成交爆品，我们还建设了一条线叫只送不卖的关系品，我们为了感谢客户给你送一个产品，或是说我们做一个让客户转介绍的行为，我们给他一些奖励，这是只送不卖的。还有就是提升我们客单的利润品，我们不能只卖一些低价的产品，我们一定要有高价的产品去承接，我整个利润率才能提升，所以我们当做完这个梳理之后把一千多个规格的产品简化成了只剩下40来个SKU给到私域团队去运营，为什么是40个？我们经过很多测算发现一个客服能够熟练使用和记忆，并且能沟通清楚产品卖点、使用场景这么复杂信息的，信息量太大了，不超过40个，所以40个是一个上限，所以不建议大家做太多的产品放在私域里面去卖。当然里面还有客户会说，我们并不像快乐购这么好，有一千多个SKU，我们的产品很少怎么办？如果产品线很少，我们要做的是产品线的升级规划，这个通常会出现快消品牌里，比如说当时做安佳这个品牌，我们鲜奶只有两个规格，我们在私域里面推的是一个月的量，一个季度的量，半年的量以及说一年的量，它就变成了一个周期购，对吧，我们可以推月卡、季卡、年卡，当我们把复购这个大礼包放在一起，我们其实就变成了新的规格，我们的私域客单就会提升，用户的忠诚度就会提升。

好我们再来总结一下我们私域避坑指南第三步，就是我们在前期策划期的时候一定要重视用户调研以及我们选品的规划，当我们的选品是符合运营人员能够执行的习惯，并且是适合客户一层层的关系递进的时候，我们这个产品线才是比较完善的。